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Il y a 20 ans, Metro devenait un géant de l'épicerie
Grâce à l'acquisition des 236 magasins ontariens d'A&P Canada en 2005, Metro est devenu l'un des grands épiciers canadiens.
Il y a 20 ans, Metro devenait un géant de l'épicerie
(Montréal) Il y a 20 ans, Metro annonçait l'acquisition qui l'a propulsé au rang des grands épiciers canadiens. Grâce à l'acquisition des 236 magasins ontariens d'A&P Canada, l'entreprise québécoise a presque doublé de taille et s'est assurée de ne pas être avalée à son tour.
Stéphane Rolland
La Presse Canadienne
La décoration du bureau du président et chef de la direction de Metro, Eric La Flèche, évoque la place de cette transaction de 1,7 milliard de dollars dans l'histoire de la société montréalaise.
Deux manchettes de journaux sont encadrées sur un mur, l'une portant sur l'acquisition d'A&P Canada en 2005 et l'autre sur l'acquisition du Groupe Jean Coutu en 2017. « C'étaient des transactions importantes pour l'avenir de Metro, qui l'ont changée à tout jamais », résume le dirigeant lors d'une récente entrevue.
À l'exception d'une quarantaine de magasins dans l'est de l'Ontario, les activités de Metro étaient concentrées au Québec, se souvient M. La Flèche, qui était alors chef de l'exploitation.
« On voulait prendre de l'expansion pour faire concurrence à nos principaux compétiteurs, qui sont encore aujourd'hui Loblaw et Sobeys, explique-t-il. Les deux avaient fait des acquisitions importantes en 1998 : Provigo dans le cas de Loblaw et Oshawa Group [IGA au Québec] dans le cas de Sobeys. »
En rétrospective, l'acquisition a mis Metro sur un pied plus solide en vue de réaliser des investissements majeurs, comme en robotisation ou en automatisation, donne comme exemple le stratège de la vente au détail chez Studio RX, Carl Boutet.
« C'est certain que pour un joueur régional, c'est de plus en plus compliqué d'avoir les économies d'échelle nécessaires pour rester compétitif », souligne l'expert qui est aussi chargé de cours à l'Université McGill.
Metro est aussi mieux outillée pour s'adapter aux prochaines innovations, croit M. Boutet. « Il y a l'épicerie en ligne, c'est une logistique très coûteuse, donne-t-il comme exemple. On n'a pas encore vu, je pense, vraiment l'étendue de ce phénomène-là. »
PHOTO CHRISTINNE MUSCHI, LA PRESSE CANADIENNE
Le siège social de Metro, à Montréal
JoAnne Labrecque, professeure en marketing à HEC Montréal, croit aussi que la consolidation était nécessaire pour s'adapter aux défis de l'industrie.
La chasse aux aubaines était un sport populaire dans les allées d'épicerie, bien avant la récente flambée de l'inflation qui a suivi la pandémie, souligne la spécialiste du secteur de l'alimentation.
Costco, et plus tard Walmart, ont répondu à la frugalité des ménages en simplifiant l'offre en magasin (moins de produits) et en investissant dans les technologies afin d'offrir des aubaines.
« Graduellement, les supermarchés traditionnels qui offraient plusieurs services ont dû s'adapter à ça, constate Mme Labrecque. Donc, il fallait aussi qu'ils cherchent du volume, d'où les acquisitions. »
Le mouvement de consolidation de l'industrie n'a pas fait que des heureux. Ses détracteurs jugent que la perte de chaînes indépendantes a réduit la concurrence au Canada. Les consommateurs et les fournisseurs en seraient sortis perdants, selon eux.
Par le passé, M. La Flèche a défendu à plus d'une reprise que l'industrie était concurrentielle avec trois épiciers canadiens (Metro, Loblaw et Sobeys) et deux multinationales américaines (Walmart et Costco).
En entrevue, il avance que l'acquisition d'A&P Canada a rendu le marché ontarien plus concurrentiel. « On a remplacé un concurrent plus faible. On avait des ressources financières plus importantes. On a investi plus d'argent. […] Je pense que la concurrence est plus forte grâce à nous en Ontario qu'elle ne l'était sans nous. »
PHOTO CHRISTINNE MUSCHI, LA PRESSE CANADIENNE
Le président et chef de la direction de Metro, Eric La Flèche
Metro coiffe Sobeys au fil d'arrivée
En 2005, l'entreprise américaine A&P a mis en vente ses activités canadiennes afin de financer le redressement de ses activités aux États-Unis.
Avant l'annonce de la transaction le 19 juillet, Sobeys était pressenti comme l'acquéreur le plus probable, selon la presse financière à l'époque. Son patron, Bill McEwan, était d'ailleurs un ancien dirigeant d'A&P Canada, ce qui était perçu comme un avantage.
Le patron de Metro à l'époque, Pierre Lessard, avait toutefois, lui aussi, tissé des liens avec le patron d'A&P aux États-Unis, Christian Haub. Les deux hommes s'étaient rendu visite à quelques reprises au fil des années.
« Je sentais que Pierre Lessard était une personne merveilleuse en qui je pouvais avoir confiance », se souvient M. Haub, qui est membre de la cinquième génération d'une grande famille entrepreneuriale allemande.
Il n'a pas été possible d'obtenir le témoignage de M. Lessard.
Une percée à l'ouest toujours possible ?
Après l'achat d'A&P Canada, M. Lessard et M. La Flèche ont évoqué à quelques reprises leurs ambitions de faire une percée dans l'Ouest canadien.
En entrevue, M. La Flèche répond qu'il caresse toujours l'idée d'amener Metro à l'ouest de l'Ontario, mais une acquisition semble toutefois lointaine. En attendant, le Québec et l'Ontario constituent déjà près des deux tiers du marché canadien.
