BRP vendra les activités des pontons Manitou à une entreprise familiale américaine

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9 minutes ago

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Il y a 20 ans, Metro devenait un géant de l'épicerie

Grâce à l'acquisition des 236 magasins ontariens d'A&P Canada en 2005, Metro est devenu l'un des grands épiciers canadiens. Il y a 20 ans, Metro devenait un géant de l'épicerie (Montréal) Il y a 20 ans, Metro annonçait l'acquisition qui l'a propulsé au rang des grands épiciers canadiens. Grâce à l'acquisition des 236 magasins ontariens d'A&P Canada, l'entreprise québécoise a presque doublé de taille et s'est assurée de ne pas être avalée à son tour. Stéphane Rolland La Presse Canadienne La décoration du bureau du président et chef de la direction de Metro, Eric La Flèche, évoque la place de cette transaction de 1,7 milliard de dollars dans l'histoire de la société montréalaise. Deux manchettes de journaux sont encadrées sur un mur, l'une portant sur l'acquisition d'A&P Canada en 2005 et l'autre sur l'acquisition du Groupe Jean Coutu en 2017. « C'étaient des transactions importantes pour l'avenir de Metro, qui l'ont changée à tout jamais », résume le dirigeant lors d'une récente entrevue. À l'exception d'une quarantaine de magasins dans l'est de l'Ontario, les activités de Metro étaient concentrées au Québec, se souvient M. La Flèche, qui était alors chef de l'exploitation. « On voulait prendre de l'expansion pour faire concurrence à nos principaux compétiteurs, qui sont encore aujourd'hui Loblaw et Sobeys, explique-t-il. Les deux avaient fait des acquisitions importantes en 1998 : Provigo dans le cas de Loblaw et Oshawa Group [IGA au Québec] dans le cas de Sobeys. » En rétrospective, l'acquisition a mis Metro sur un pied plus solide en vue de réaliser des investissements majeurs, comme en robotisation ou en automatisation, donne comme exemple le stratège de la vente au détail chez Studio RX, Carl Boutet. « C'est certain que pour un joueur régional, c'est de plus en plus compliqué d'avoir les économies d'échelle nécessaires pour rester compétitif », souligne l'expert qui est aussi chargé de cours à l'Université McGill. Metro est aussi mieux outillée pour s'adapter aux prochaines innovations, croit M. Boutet. « Il y a l'épicerie en ligne, c'est une logistique très coûteuse, donne-t-il comme exemple. On n'a pas encore vu, je pense, vraiment l'étendue de ce phénomène-là. » PHOTO CHRISTINNE MUSCHI, LA PRESSE CANADIENNE Le siège social de Metro, à Montréal JoAnne Labrecque, professeure en marketing à HEC Montréal, croit aussi que la consolidation était nécessaire pour s'adapter aux défis de l'industrie. La chasse aux aubaines était un sport populaire dans les allées d'épicerie, bien avant la récente flambée de l'inflation qui a suivi la pandémie, souligne la spécialiste du secteur de l'alimentation. Costco, et plus tard Walmart, ont répondu à la frugalité des ménages en simplifiant l'offre en magasin (moins de produits) et en investissant dans les technologies afin d'offrir des aubaines. « Graduellement, les supermarchés traditionnels qui offraient plusieurs services ont dû s'adapter à ça, constate Mme Labrecque. Donc, il fallait aussi qu'ils cherchent du volume, d'où les acquisitions. » Le mouvement de consolidation de l'industrie n'a pas fait que des heureux. Ses détracteurs jugent que la perte de chaînes indépendantes a réduit la concurrence au Canada. Les consommateurs et les fournisseurs en seraient sortis perdants, selon eux. Par le passé, M. La Flèche a défendu à plus d'une reprise que l'industrie était concurrentielle avec trois épiciers canadiens (Metro, Loblaw et Sobeys) et deux multinationales américaines (Walmart et Costco). En entrevue, il avance que l'acquisition d'A&P Canada a rendu le marché ontarien plus concurrentiel. « On a remplacé un concurrent plus faible. On avait des ressources financières plus importantes. On a investi plus d'argent. […] Je pense que la concurrence est plus forte grâce à nous en Ontario qu'elle ne l'était sans nous. » PHOTO CHRISTINNE MUSCHI, LA PRESSE CANADIENNE Le président et chef de la direction de Metro, Eric La Flèche Metro coiffe Sobeys au fil d'arrivée En 2005, l'entreprise américaine A&P a mis en vente ses activités canadiennes afin de financer le redressement de ses activités aux États-Unis. Avant l'annonce de la transaction le 19 juillet, Sobeys était pressenti comme l'acquéreur le plus probable, selon la presse financière à l'époque. Son patron, Bill McEwan, était d'ailleurs un ancien dirigeant d'A&P Canada, ce qui était perçu comme un avantage. Le patron de Metro à l'époque, Pierre Lessard, avait toutefois, lui aussi, tissé des liens avec le patron d'A&P aux États-Unis, Christian Haub. Les deux hommes s'étaient rendu visite à quelques reprises au fil des années. « Je sentais que Pierre Lessard était une personne merveilleuse en qui je pouvais avoir confiance », se souvient M. Haub, qui est membre de la cinquième génération d'une grande famille entrepreneuriale allemande. Il n'a pas été possible d'obtenir le témoignage de M. Lessard. Une percée à l'ouest toujours possible ? Après l'achat d'A&P Canada, M. Lessard et M. La Flèche ont évoqué à quelques reprises leurs ambitions de faire une percée dans l'Ouest canadien. En entrevue, M. La Flèche répond qu'il caresse toujours l'idée d'amener Metro à l'ouest de l'Ontario, mais une acquisition semble toutefois lointaine. En attendant, le Québec et l'Ontario constituent déjà près des deux tiers du marché canadien.

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10 hours ago

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Dix questions à… Martin Brassard

Tous les vendredis, un décideur se dévoile dans notre section. Cette semaine, Martin Brassard, PDG d'Héroux-Devtek, répond à nos questions. Est-ce que devenir PDG, ça change une personne ? Non, PDG, c'est juste un titre. Si je suis devenu PDG, je présume que c'est en fonction de la contribution que je pouvais apporter à l'organisation, ça ne change pas une personne, mais ça vient avec de la pression. Un PDG est aussi bon que son équipe et, dans ma carrière, j'ai été privilégié de pouvoir compter sur des gens compétents et dévoués. Et l'important, c'est de créer un environnement où on travaille fort, mais dans lequel on a du plaisir. Qu'est-ce que vous faites quand vous avez besoin de trouver une idée ? Ce sont mes collaborateurs qui me l'ont fait remarquer, je vais prendre un café le matin dans leur bureau pour discuter. On développe ensemble des solutions pour régler une problématique, on vérifie quels sont les meilleurs moyens pour y arriver, on brainstorme, souvent les idées viennent de la discussion. Je l'ai fait aussi avec les membres de mon conseil d'administration, je n'ai jamais hésité à consulter pour avoir le point de vue de gens expérimentés. Comment faites-vous pour vous débrancher ? On ne se débranche jamais complètement, le cerveau pense toujours, mais moi, ce qui me fait décrocher, c'est de passer du temps en famille, j'aime le plein air, le sport, le ski, le golf, sortir de mon environnement habituel. J'ai de bons niveaux de jeu au golf et en ski et je suis quelqu'un d'assez compétitif, parce que tant qu'à faire une activité, aussi bien la faire le mieux possible. Y a-t-il un conseil que vous êtes heureux d'avoir ignoré ? Quand on a gagné le contrat de fabrication des trains d'atterrissage du 777 de Boeing, en 2013, beaucoup de gens de l'industrie nous disaient qu'on n'y arriverait pas, qu'on allait se planter, que c'était trop gros pour nous. Il fallait en livrer plus de cent la première année et on avait deux ans et demi pour se préparer, construire trois usines, monter la chaîne d'approvisionnement. On a été naïfs de prendre ce contrat, mais c'est tout un défi qu'on a relevé et cela a rendu toute l'équipe fière de réussir à fabriquer le plus gros train d'atterrissage au monde. Cela a consolidé la réputation d'Héroux-Devtek dans l'industrie. Que faites-vous pour féliciter ou remercier quelqu'un ? Je dis d'abord et avant tout merci, on ne doit jamais hésiter à le dire. Chaque semaine, régulièrement, je prends le temps de remercier les gens et de leur demander s'ils sont fiers d'eux-mêmes parce que moi, je suis fier d'eux. Combien de temps prenez-vous pour dîner au travail ? Ouf, on fait souvent des dîners de travail sur le coin du bureau, mais on prend aussi le temps d'aller au restaurant. On le fait dans un climat de camaraderie même si on discute de problèmes sérieux. On va souvent dîner à l'extérieur avec mes collaborateurs, on va aussi souper, ça facilite la discussion. L'équipe de Boeing commercial à Seattle ne rate jamais le souper de Noël qu'Héroux-Devtek organise chaque année. Ils aiment discuter avec des gens passionnés par leur métier. Quelle a été votre plus belle erreur ? Je n'aime pas ça revenir sur le passé, je préfère regarder vers l'avant. S'apitoyer sur une erreur, ce n'est pas constructif. C'est comme pour le golf, quand on fait une erreur, il faut tout de suite l'oublier et s'attaquer à la corriger au prochain coup. Chaque problème, chaque erreur doit être perçu comme une occasion de s'améliorer. Avez-vous eu un ou des mentors ? Durant toute ma carrière, j'ai rencontré des gens d'excellence, mais je ne peux pas passer sous silence Gilles Labbé, qui a été mon PDG, et Réal Bélanger, qui était le chef de la direction financière chez Héroux-Devtek. Deux personnalités à l'opposé, Gilles qui est l'entrepreneur avec des idées, mais peu soucieux des détails alors que Réal était dans les détails et la rigueur. J'ai pris le meilleur de chacun. J'ai aussi beaucoup appris de Pierre Jutras, un consultant en ressources humaines qui nous a beaucoup aidés à développer une culture d'entreprise forte. Un bon patron c'est quelqu'un qui… Un bon patron doit être crédible, c'est ce qui commande le respect. C'est quelqu'un qui soutient ses équipes, qui donne du « feedback », qui donne les bons défis aux bonnes personnes et les bons outils pour les réaliser. C'est quelqu'un qui a le sens du timing, qui sait quand agir et quand laisser aller. La retraite idéale ? C'est celle que je vais prendre avec ma conjointe, Nathalie, les enfants, la famille, les petits-enfants qui s'en viennent. C'est de créer un environnement avec les gens que j'aime.

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12 hours ago

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Négociations entre Couche-Tard et 7–Eleven

Dans sa lettre publiée mercredi soir, la direction de Couche-Tard dit continuer de croire qu'un regroupement avec Seven & i créerait un leader mondial et mentionne être disposé à offrir une prime importante, mais avec un engagement « plus profond et sincère » de la part des dirigeants de Seven & i. La saga 7–Eleven n'est peut-être pas terminée. Alimentation Couche-Tard souhaite toujours boucler une transaction et l'annonce du retrait de son offre d'achat pour Seven & i pourrait bien être une façon de mettre de la pression sur le conglomérat japonais en montrant que Couche-Tard n'est pas acheteur à tout prix, commente François Watier, associé et analyste pour le gestionnaire d'actifs montréalais Van Berkom. « Si c'est le cas, on verra bien la suite », ajoute-t-il. C'est maintenant au tour des actionnaires de Seven & i, y compris l'investisseur militant américain Artisan Partners, de mettre de la pression sur le conseil d'administration de Seven & i, affirme le gestionnaire de portefeuille montréalais Philippe Hynes, de la firme Tonus Capital. La firme d'investissement Artisan Partners, de Milwaukee, dans le Wisconsin, est actionnaire de Seven & i. Elle talonne le conseil d'administration de Seven & i depuis l'automne dernier afin de s'assurer que l'offre de Couche-Tard soit considérée de manière juste et transparente afin de maximiser la valeur pour les actionnaires. Artisan Partners n'a pas répondu, jeudi, aux messages laissés par La Presse. Une autre avenue potentielle permettant à Couche-Tard de réaliser une transaction pourrait apparaître avec l'introduction en Bourse attendue l'année prochaine des magasins de proximité 7–Eleven en Amérique du Nord. Cette opération fait partie du plan stratégique présenté plus tôt cette année par les dirigeants de Seven & i. « Peut-être que Couche-Tard pourrait être intéressé à faire une offre uniquement pour cette nouvelle entité, ce qui serait plus simple et permettrait d'éviter les problèmes réglementaires liés au Japon », dit Philippe Côté, gestionnaire de portefeuille et directeur de la recherche chez Gestion de placements Eterna. L'introduction prochaine en Bourse des magasins nord-américains de 7–Eleven pourrait toutefois aussi compliquer la vie de Couche-Tard dans le marché fragmenté des magasins de proximité, prévient l'analyste Martin Landry, de la firme Stifel. « Cette nouvelle entité publique pourrait devenir un acteur plus agressif dans le secteur des dépanneurs en Amérique du Nord en raison des exigences et des attentes des nouveaux investisseurs. Cela pourrait accroître la concurrence et se traduire par une diminution du nombre de cibles d'acquisition ou une augmentation des multiples d'évaluation. » Une « belle discipline » Dans sa lettre publiée mercredi soir, la direction de Couche-Tard dit continuer de croire qu'un regroupement avec Seven & i créerait un leader mondial et mentionne être disposé à offrir une prime importante, mais avec un engagement « plus profond et sincère » de la part des dirigeants de Seven & i. En tirant le rideau sur son offre de la façon dont elle vient de le faire, l'équipe de gestion de Couche-Tard fait preuve une fois de plus d'une « belle discipline » aux yeux de Philippe Hynes. Les observateurs sont nombreux à affirmer que l'offre évaluée à 46 milliards US pour Seven & i pèse lourd sur l'action de Couche-Tard depuis l'été passé. Malgré la hausse de 8 % du titre enregistrée jeudi, l'action demeure en baisse de 7 % jusqu'ici en 2025. Le marché craignait qu'une surenchère mène à un prix dérisoire ainsi qu'une dilution liée à une émission d'actions potentiellement importante pour financer une transaction, dit Philippe Hynes. Un « deal » entre Couche-Tard et Seven & i doit être amical, selon lui. Rachat d'actions à venir ? À court terme, les observateurs s'attendent à ce que Couche-Tard considère des projets d'acquisitions de moindre envergure et recommence rapidement à racheter ses actions à des fins d'annulation, ce qui pourrait donner un certain élan à l'action en Bourse. La direction de Couche-Tard n'a cependant rien mentionné à cet effet mercredi soir en annonçant le retrait de son offre d'achat sur Seven & i. Couche-Tard a cessé de racheter des actions depuis l'automne afin de conserver ses munitions. Relancer le programme de rachat d'actions ne serait pas anodin. C'est un facteur important pour l'action de Couche-Tard. Les rachats d'actions ont représenté environ 40 % de la croissance du bénéfice par action depuis l'exercice 2020, souligne l'analyste John Zamparo, de la Scotia. Couche-Tard a la capacité de déployer environ 2,5 milliards US pour le rachat d'actions d'ici la fin avril, ce qui représente environ 5 % des actions en circulation de l'entreprise, selon l'analyste Chris Li, de Desjardins. « Compte tenu de l'absence de rachats depuis trois trimestres, je prévois des rachats disproportionnés à court terme », dit l'analyste John Zamparo, de la Scotia. L'analyste Bobby Griffin, de la firme Raymond James, croit que l'intention des dirigeants de Couche-Tard est maintenant de s'assurer que son programme de rachat est bien en place avant le début de la période de blackout devant débuter le 3 août, c'est-à-dire un mois exactement avant la tenue de l'assemblée annuelle des actionnaires de Couche-Tard et de la présentation de ses prochains résultats trimestriels. La direction de Couche-Tard a jugé dans le passé que le rachat de ses actions constitue une utilisation « judicieuse » de ses fonds et un placement intéressant pour l'entreprise. Ces rachats ont pour effet de diminuer le nombre d'actions en circulation et d'augmenter proportionnellement la quote-part du capital-actions de Couche-Tard de tous les actionnaires restants.