من التجريب إلى التحول: كيف يغيّر الذكاء الاصطناعي مستقبل الأعمال؟
(من اليمين): لارس ليتغ وأكرم عوض وسيميون شيتينين الشركاء والمديرون الإداريون في شركة «BCG».
يقول الدكتور لارس ليتغ الشريك والمدير الإداري في مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) إنه من أكثر الأخطاء شيوعاً التي ترتكبها الشركات في البداية «هو المضي قدماً من دون أهداف واضحة؛ ما يصعب تحديد حالات الاستخدام الفائزة». ويضيف خلال مقابلة خاصة مع «الشرق الأوسط» أن توزيع الموارد على مبادرات متعددة «يخفف من الأثر، ويبطئ التنفيذ، ويمنع التحول الحقيقي».
غالباً ما تجد الشركات نفسها عالقة في مرحلة التجريب... تطلق مشاريع متفرقة دون قيمة استراتيجية طويلة المدى. وبدلاً من ذلك، يدعو ليتغ إلى اتباع نهج مركّز يعطي الأولوية لعدد محدود من حالات الاستخدام ذات الأثر الواضح والمباشر على العمل. هذا النهج المنضبط يؤكده أيضاً سيميون شيتينين الشريك والمدير الإداري في مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG)، الذي يحذّر من أن المبادرات غير المرتبطة بأهداف استراتيجية تصبح «مشاريع معزولة» لا تُحدث فرقاً حقيقياً. ويشير إلى أن المتبنين الفاعلين للذكاء الاصطناعي التوليدي يركزون على تطبيقات محددة تحقق قيمة فورية، وليس مجرد اتباع صيحات السوق.
رغم أن الحديث عن الذكاء الاصطناعي يتمحور غالباً حول الخوارزميات والبنية التحتية، فإن مسؤولي شركة «BCG» يشددون على أن التحدي الأكبر، بل الفرصة الكبرى تكمن في البشر.
يرى ليتغ أن «الجاهزية البشرية لا تزال تحدياً حاسماً. من دون تدريب كافٍ، يواجه التبني مقاومة داخلية تقلل من فاعليته». في الواقع، تشير البيانات إلى أن أقل من ثلث الشركات قامت بتدريب حتى ربع موظفيها على أدوات وتقنيات الذكاء الاصطناعي. ويبرز الدكتور أكرم عوض الشريك والمدير الإداري في مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) أهمية هذه المسألة في الشرق الأوسط، خصوصاً مع تسارع تبني الذكاء الاصطناعي. ويرى أن رفع الكفاءة الرقمية على نطاق واسع ليس مبادرة للموارد البشرية فحسب، بل ضرورة عمل استراتيجية لضمان النجاح في التنفيذ والتبني».
تعد الجاهزية البشرية والقيادة الواعية عاملين حاسمين لتحويل الذكاء الاصطناعي من تقنية إلى قيمة استراتيجية داخل المؤسسات (غيتي)
إن كانت هناك رسالة موحدة من الخبراء الثلاثة فهي أن «نجاح الذكاء الاصطناعي يبدأ من القيادة». يشرح ليتغ أن القيادة هي العامل الأهم في تحديد ما إذا كانت المؤسسة ستنجح في تبني الذكاء الاصطناعي أو ستفشل في استغلاله. ويردف أن هذه المبادرات يجب أن تُقاد من أعلى المستويات من الرئيس التنفيذي أو رئيس مجلس الإدارة لضمان مواءمتها مع الأهداف الاستراتيجية العامة.
لكن الالتزام لا يكفي وحده. يحتاج القادة أيضاً إلى فهم أساسي للذكاء الاصطناعي. ويتابع ليتغ: «حين يمتلك القادة هذه المعرفة، يمكنهم اتخاذ قرارات مستنيرة بشأن الاستثمار، ودعم التعاون بين الإدارات، ودفع التغيير التنظيمي». كما يشدد على ضرورة تغيير النظرة إلى الذكاء الاصطناعي من أداة لتقليل التكاليف إلى وسيلة لتعزيز الذكاء البشري وتوسيع آفاق الابتكار.
قليل من الدول تجسّد دمج الذكاء الاصطناعي في الاستراتيجية الوطنية مثل المملكة العربية السعودية. ومع تقدم «رؤية 2030»، أصبح الذكاء الاصطناعي عنصراً محورياً في التحول الاقتصادي والاجتماعي للمملكة.
يعتبر ليتغ «أن الذكاء الاصطناعي ليس مجرد ممكّن لـ(رؤية 2030) بل هو ضروري لتحقيقها». من الرعاية الصحية إلى المدن الذكية، ومن السياحة إلى التعليم، يعمل الذكاء الاصطناعي على إعادة تشكيل مستقبل المملكة. وبحسب عوض، فإن ما يميز التجربة السعودية هو التنفيذ المنظم. وأضاف خلال حديثه لـ«الشرق الأوسط» أن «المبادرات ليست تجريبية بل جزء من أولويات وطنية بعيدة المدى، بدعم من أعلى المستويات الحكومية». وقد أطلقت السعودية مبادرات متعددة مثل «هيومين» (HUMAIN) وبناء شراكات في البنية التحتية والمعالجات الدقيقة، وتوسيع مراكز البيانات. تهدف كل هذه المبادرات إلى تحويل المملكة إلى مركز إقليمي وعالمي للذكاء الاصطناعي.
الباحثون يؤكدون أن الذكاء الاصطناعي ليس حلاً سريعاً بل رحلة تحوّل عميق تتطلب رؤية طويلة المدى (شاترستوك)
تطور الذكاء الاصطناعي التوليدي يدفع القادة لإعادة النظر في طرق التشغيل والخدمات، لكن التحول لا يتحقق من خلال التجريب وحده. ويبيّن شيتينين أن الفرق بين التجريب والتحول الحقيقي يكمن في النهج المنظم والمنضبط. وأشار إلى أن الموجة التالية من الابتكار سيقودها «وكلاء الذكاء الاصطناعي»، وهي أنظمة ذكية تدرك وتخطط وتتخذ قرارات بشكل مستقل، لكن هذه القوة يجب أن تُدار بمسؤولية، يقول: «لا يمكن التعامل مع المخاطر بعد وقوعها. الأمن السيبراني، والامتثال، والأخلاقيات يجب أن تكون مدمجة في استراتيجية الذكاء الاصطناعي منذ البداية».
إن الرسالة الأبرز من خبراء شركة «BCG» هي أن الذكاء الاصطناعي ليس حلاً سريعاً، بل رحلة تحوّل عميق تتطلب رؤية طويلة المدى وتركيزاً استراتيجياً وتنفيذاً صارماً. ويوضح شيتينين أن تهيئة الأعمال للمستقبل في عصر الذكاء الاصطناعي تتطلب تركيزاً على القيمة والتأثير، لا على الكثرة أو الضجيج. وينوه إلى أن الشركات الرائدة لا تتبنى عشرات المشاريع، بل تركز على ثلاث إلى أربع حالات استخدام فقط تضمن من خلالها تأثيراً مباشراً وقابلاً للقياس. ويختم ليتغ حديثه قائلاً إن «نجاح الذكاء الاصطناعي ليس تحدياً تقنياً بل تحدي قيادة. ومن يدرك هذا، سيكون من يطلق إمكاناته الحقيقية»؛ فالذكاء الاصطناعي ليس فقط أداة لاتخاذ قرارات أسرع، بل فرصة لإعادة تصور طريقة عمل المؤسسات، وخدمة العملاء، وخلق القيمة. وفي قلب هذا التغيير تكمن القيادة الجريئة والواعية.
هاشتاغز
جرب ميزات الذكاء الاصطناعي لدينا
اكتشف ما يمكن أن يفعله Daily8 AI من أجلك:
التعليقات
لا يوجد تعليقات بعد...
أخبار ذات صلة
أرقام
منذ 43 دقائق
- أرقام
أوبن إيه آي تطلق نموذج جي بي تي-5 بقدرات محسّنة في البرمجة والكتابة
كشفت شركة "أوبن إيه آي" عن نموذج الذكاء الاصطناعي الجديد "جي بي تي-5"، الذي يُعد أكثر تطورًا من الإصدارات السابقة، وسط منافسة محتدمة من شركات أمريكية وصينية تسعى للهيمنة على سوق الذكاء الاصطناعي المتنامي. النموذج الجديد، الذي أُعلن عنه خلال بث مباشر عبر الإنترنت اليوم، الخميس، يتمتع بقدرات أعلى في البرمجة والكتابة الإبداعية، بالإضافة إلى مهارات محسّنة في فهم الأسئلة المعقّدة والتفكير المنطقي. وقال "سام ألتمان" الرئيس التنفيذي للشركة، إن النموذج الجديد يمثل "ترقية كبرى" مقارنة بالنماذج السابقة، مضيفًا: "لأوّل مرة، يبدو كأنك تتحدث مع خبير حقيقي في أي مجال". ويُتاح "جي بي تي-5" مجانًا لجميع مستخدمي روبوت الدردشة الآلي "شات جي بي تي"، بالإضافة إلى عدد كبير من المشتركين في الخطط المدفوعة، بدءًا من اليوم. أما عملاء الشركات والمؤسسات التعليمية، فسيبدأ وصولهم إلى النموذج الأسبوع المقبل، مع حدود استخدام أعلى للمشتركين المدفوعين. ,منذ إطلاق "شات جي بي تي" قبل نحو ثلاث سنوات، والذي كان يعتمد حينها على نموذج "جي بي تي-3.5"، حافظت "أوبن إيه آي" على وتيرة متسارعة في تطوير نماذج متقدمة، بما في ذلك وكلاء مهام يعتمدون على الذكاء الاصطناعي لتولي المهام نيابة عن المستخدمين.
الاقتصادية
منذ ساعة واحدة
- الاقتصادية
"معادن" تحقق في الربع الثاني أعلى أرباح خلال 3 أعوام بدعم الفوسفات والذهب
حققت شركة معادن السعودية، العاملة في مجال الفوسفات والألومنيوم والذهب، طفرة كبيرة في أرباحها خلال الربع الثاني لتتفوق على توقعات المحللين، مدعومة من الصعود الكبير لإيراداتها من الفوسفات والذهب، رغم تراجع دخلها من الألمنيوم. وفق وحدة التحليل المالي في صحيفة الاقتصادية، قفزت إيرادات الشركة في الربع الثاني 31% على أساس سنوي، إلى 9.4 مليار ريال، مع ارتفاع أسعار المنتجات الثلاثة وكميات البيع للفوسفات والذهب، إلا أن الكمية المبيعة من الألمنيوم قد تراجعت بشكل طفيف. توزيع الإيرادات ارتفعت إيرادات الفوسفات والذهب بأكثر من 40%، إلا أن المساهم الأكبر في ارتفاع الإيرادات كان الفوسفات، ما رفع حصته من الإيرادات التشغيلية للشركة إلى 5 نقاط مئوية إلى 56%، فيما ارتفعت حصة الذهب نقطتيين مئويتين إلى 16%، فيما تراجعت حصة الألمنيوم. أعلى ربح في 3 أعوام ارتفاع الأسعار والمبيعات، دفع صافي ربح الشركة 88% إلى 1.92 مليار ريال هي الأعلى في نحو 3 أعوام. كذلك حققت الشركة أعلى إجمالي خلال الفترة ذاتها (11 فصلا) على الرغم من ارتفاع تكاليف الإيرادات نتيجة ارتفاع الكميات المبيعة. مبيعات الذهب رغم تراجع إنتاج الشركة من الذهب 5% في الربع الثاني على أساس سنوي، إلا أن مبيعاتها زادت 3% إلى 118 ألف أونصة. ومع تسجيل الذهب مستوياته القياسية ارتفع سعر الأونصة المبيعة لدى الشركة 43% على أساس سنوي، إلى 3316 دولارا. التوقعات المستقبلية تتوقع الشركة زخم في إنتاج الفوسفات خلال 2025 ليتراوح بين 5.9 و6.2 ألف كيلو طن متري من ثنائي فوسفات الأمونيوم. وتحسنت ظروف سوق ثنائي فوسفات الأمونيوم مدعومة بثبات الطلب من الأسواق الرئيسية وشح المعروض العالمي بسبب القيود الصينية على الصادرات. ورغم تراجعها في الربع الثاني، من المتوقع استقرار أسعار أسمدة الأمونيا مع استمرار الطلب من الأسواق الأساسية ليدعم توازن السوق. أما أسعار الألمنيوم فاستمرت في الانخفاض في الربع الثاني نتيجة تقلبات التدفقت التجارية والتوترات الجيوسياسية، ولا تزال السوق تمر بحالة عدم اليقين على المدى القريب لكن لا تزال الظروف مواتية على المديين المتوسط والطويل مع توقع تجاوز الطلب العالمي العرض. بينما تسير وحدة أعمال المعادن الأساسية والمعادن الجديدة تمضي على المسار الصحيح لتحقيق مدى الإنتاج لعام 2025 بين 475 و560 ألف أونصة. توقعات الأرباح تستهدف الشركة نموا في الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء يتراوح بين 8 و10 أضعاف بحلول 2040. النفقات الرأسمالية حافظت الشركة على مدى نفقاتها الرأسمالية السنوية المتوقعة لعام 2025 عند 7.55 مليار ريال، مع تخصيص 70% منها للنفقات الرأسمالية للنمو. وحدة التحليل المالي
أرقام
منذ ساعة واحدة
- أرقام
رئيس مهارة لـ أرقام: نتوقع استمرار الزخم في النصف الثاني بدعم من العقود الجديدة.. وحصتنا السوقية نحو 14%
عبد العزيز الكثيري الرئيس التنفيذي لشركة مهارة للموارد البشرية توقع عبد العزيز الكثيري الرئيس التنفيذي لشركة مهارة للموارد البشرية ، استمرار الزخم خلال النصف الثاني من العام الجاري بدعم من العقود الجديدة التي تجاوزت قيمتها 500 مليون ريال والتي سيظهر أثرها تدريجيًا على الشركة خلال النصف الثاني وخلال عامي 2026 و 2027م. وأوضح الكثيري في لقاء مع أرقام، أن الشركة تواصل العمل على تحسين الهوامش وتحقيق كفاءة أعلى، خاصة مع الاستثمارات التي عملت مهارة بها في تطوير التقنية والتدريب. وأشار إلى أنه رغم أن السوق يشهد دخول لاعبين جدد، ورغم وجود منافسين يقدمون خدمات بأسعار أقل، إلا أن مهارة تواصل الحفاظ على الحصة السوقية التي تتجاوز ال 13%. *ما تقييمكم لأداء شركة مهارة خلال النصف الأول 2025 ؟ - حققت مهارة أداءً تشغيليًا وماليًا إيجابيًا خلال النصف الأول من 2025، حيث ارتفعت الإيرادات بنسبة 40% مقارنة بالفترة المماثلة من العام الماضي، لتصل إلى 1462 مليون ريال. يعود هذا النمو بشكل عام على تنفيذ مهارة لإستراتيجيتها (إستراتيجية نمو) 2024-2030 حيث أن هناك 11 مبادرة تعمل عليها الشركة ساهمت في رفع الأداء في خدمات قطاعي الأعمال والأفراد، اللذَين شهدا نموًا بنسبة 51% و12% على التوالي. كذلك شهدنا تحسنًا في الكفاءة التشغيلية وارتفاعًا في أعداد القوى العاملة بنسبة 38% على أساس سنوي، مما مكّننا من تلبية الطلب المتزايد من عملائنا في القطاعات الحيوية. تعتبر مهارة اليوم من أكبر شركات الموارد البشرية المرخصة بحصة تترواح من 13 إلى 14% بين شركات الموارد البشرية وبأعداد عمالة نحو 55 ألف عامل. وقد وقعت مهارة في النصف الأول عقود تتجاوز الـ 500 مليون ريال لحوالي 6200 عامل سينعكس أثرها على سنوات 2025، 2026 و 2027م. * لماذا تراجع صافي الربح رغم نمو الإيرادات؟ - صافي الربح خلال النصف الأول بلغ 52 مليون ريال، منخفضًا بنسبة 49% مقارنة بالفترة المماثلة من العام السابق. هذا الانخفاض ناتج عن عدة عوامل: أبرزها عدم تسجيل نتائج شركة "النظم الصحية"، شركة زميلة لعدم استلام القوائم المالية للربعين الأول والثاني حتى الآن، وفي إنتظار الإنتهاء منها وسيتم تسجيل النتائج لاحقًا بعد الحصول عليها. كذلك تأثر صافي الربح جزئيًا بانخفاض أرباح مستشفى المملكة، والتي تمتلك فيها شركة مهارة حصة تبلغ 41% من خلال شركة درع الرعاية القابضة، مما انعكس على نتائج الاستثمارات في الشركات الزميلة. وكذلك تسجيل خسارة استبعاد عمليات شركة "نبض" ضمن العمليات غير المستمرة. كذلك تأثر هوامش الربح في قطاع الأعمال نتيجة استراتيجيتنا للحفاظ على العملاء الاستراتيجيين وتقديم حلول تنافسية طويلة الأجل، حيث تم تجديد عدد من العقود مع عملاء إستراتيجين بأسعار أقل. كذلك المنافسة المتزايدة في قطاع الأفراد أدى إلى ضغوط على الأسعار. زيادة مخصصات الديون المشكوك في تحصيلها وفقاً لنموذج الخسائر الائتمانية نتيجة لزيادة الإيرادات وذلك إرتفاع المصاريف العمومية نتيجة لبرامج الإستثمار في رأس المال البشري (حوافز طويلة الأجل وبرامج التدريب). وفي المقابل، ارتفع الربح التشغيلي بنسبة 11% مقارنة بالنصف الأول من 2024، بدعم من تحسن أداء القطاعات الرئيسية، بيع أصول غير مستغلة، والدعم الحكومي المقدم لبرامج التوطين. * ماذا عن أداء الشركات التابعة؟ - نواصل إعادة هيكلة الشركات التابعة لتعظيم القيمة وتقليل الأثر المالي السلبي. وقد تم اتخاذ قرار بتصفية شركة نبض للخدمات اللوجستية، وهو ما نعتبره خطوة تصحيحية هامة، علماً بأن هناك مراجعة دورية لإستثمارات الشركة وهناك خارطة يجري العمل عليها كتوجه عام لكل إستثمار. في المقابل، حققت شركة "أطياف" المتخصصة في المرافق والتشغيل نقطة التعادل بعد سلسلة من التحسينات التشغيلية ولديها عدد من المشاريع التي تعمل عليها وسيكون لها أثر إيجابي مستقبلي، وشركة "شفاء" الطبية تواصل توسعها في خدمات الرعاية المنزلية، فيما يعمل معهد "أيادي" على التحول نحو تقديم حلول تدريبية نوعية تستهدف رفع جودة العمالة في قطاع الأفراد والتي ستنعكس ايجابا على رفع مستوى رضى العملاء. * كيف تواجهون المنافسة في السوق، خاصة في قطاع الأفراد؟ - نحن ندرك أن السوق يشهد دخول لاعبين جدد، لكن في مهارة نتمسك بثلاث ركائز: الجودة، والموثوقية، وتجربة العميل. ورغم وجود شركات تقدم خدمات بأسعار أقل، فإننا نواصل الحفاظ على الحصة السوقية التي تتجاوز ال 13% بفضل شبكتنا الواسعة، ومرونة خدماتنا، وتركيزنا على الابتكار. * وضعتم في بداية العام 2025 مستهدفات محددة للإيرادات والربحية والتشغيل كيف تقيمونها حتى الآن؟ - منذ بداية العام، قمنا بوضع خارطة طريق واضحة ترتكز على نمو الإيرادات بنسبة تتراوح بين 15% إلى 18%، وزيادة متوسط أعداد القوى العاملة بنسبة تفوق 15%، إلى جانب الحفاظ على هامش ربح إجمالي بين 9% إلى 11%، وصافي ربح يتراوح بين 7% إلى 9%. واليوم، نحن سعداء بأن نعلن أننا حققنا – بل وتجاوزنا – عددًا من هذه المستهدفات في النصف الأول فقط من العام. على سبيل المثال: تجاوزنا نسبة نمو الإيرادات المتوقعة، حيث بلغ النمو أكثر من 40% على أساس سنوي، سجلنا تحسنًا في هامش الربح الإجمالي ضمن النطاق المستهدف.كذلك تم تحقيق أهدافًا استراتيجية في قطاع الأفراد وقطاع الأعمال، بما في ذلك توقيع عقود تجاوزت قيمتها 500 مليون ريال، والتي سيظهر أثرها الممتد خلال العامين القادمين وكذلك استمررنا في الحفاظ على الحصة السوقية في قطاع الأفراد وارتفاع الحصه السوقية في قطاع الاعمال على رغم المنافسة من مزودي الخدمة منخفضي التكلفة، وهو ما نعتبره مؤشرًا على ثقة العملاء وتميز تجربة الخدمة في مهارة. كل هذه النتائج تؤكد أننا نسير بثبات نحو تحقيق كامل مستهدفات 2025، بل ونتجاوزها في بعض المحاور، مع التزامنا المستمر بتحقيق الكفاءة التشغيلية، والاستثمار في التقنية، وتعزيز جودة الخدمة. * ما هي توقعاتكم للنصف الثاني من العام؟ - نتوقع استمرار الزخم، بدعم من العقود الجديدة التي تجاوزت قيمتها 500 مليون ريال وبأعداد تجاوزت الـ 6200 عامل والتي سيظهر أثرها تدريجيًا خلال النصف الثاني وخلال عامي 2026 و 2027م. كما نواصل العمل على تحسين الهوامش وتحقيق كفاءة أعلى، خاصة مع الاستثمارات التي قمنا بها في تطوير التقنية والتدريب. * كيف ترى دور وزارة الموارد البشرية في دعم نمو الشركات المرخصة ومعالجة التحديات؟ - الوزارة تلعب دورًا محوريًا في تمكين الشركات العاملة في هذا القطاع، ليس فقط من خلال دعم النمو، بل أيضًا من خلال رفع الحوكمة والامتثال، وتنويع مصادر الاستقدام، وفتح قنوات جديدة مثل الصيانة المنزلية والتدريب وخدمات الإيواءات، ودعم البرامج الجديدة المرتبطة بتحسين جودة الخدمات.
