أحدث الأخبار مع #Gallup
البوابة
منذ يوم واحد
- سياسة
- البوابة
العراق الأول عربياً والثاني عالمياً بمعدل "الغضب"
أفاد موقع "Gallup Global Emotions"، يوم الاثنين، بأن العراق احتل المرتبة الأولى عربياً والثاني عالمياً في معدل "الغضب" لعام 2024. حيثذكر الموقع في تقرير، أن "العراق جاء بالمرتبة الأولى عربياً في الغضب (العصبية)، يليه الأردن، ومن ثم جاءت ليبيا ثالثاً، وتونس رابعاً، والمغرب خامساً، ولبنان سادساً، والإمارات سابعاً". وعالمياً احتل شمال قبرص المرتبة الأولى في الغضب، يليه العراق، ومن جاءت أرمينيا ثالثاً، والأردن رابعاً، وجمهورية الكونغو خامساً. كما احتلت كل من فيتنام، وفنلندا، وإستونيا، والبرتغال، والمكسيك، المراتب الأخيرة بأقل الدول غضباً.
البلاد البحرينية
٠٨-٠٥-٢٠٢٥
- أعمال
- البلاد البحرينية
إلى أي مدى يمكن تمكين الموظفين دون بيئة آمنة وكوتشينج فعّال؟
تتردد كلمة 'التمكين' على لسان كل مدير ومسؤول في عالم الأعمال اليوم. تُكتب في القيم المؤسسية، وتُعلّق على الجدران، وتُكرر في الاجتماعات. لكن، كم مرة سألنا أنفسنا: هل نُمارس فعلًا ما نقوله؟ الحقيقة الصادمة أن التمكين، في كثير من المؤسسات، لا يزال مجرد شعارٍ أجوف، لأنه يفتقر إلى مقوّماته الأساسية: بيئة آمنة نفسيًا، وكوتشينج داعم يمكّن الإنسان قبل الأداء. تُظهر أرقام Gallup أن 76% من الموظفين لا يشعرون بأن لديهم الدعم الكافي لتطوير أنفسهم، وهي نسبة تعكس فجوة كبيرة بين الخطاب والممارسة. بالمقابل، أظهرت مؤسسات تبنت الكوتشينج بشكل جاد تحولات حقيقية: زيادة بنسبة 86% في تفاعل الموظفين، وتحسن كبير في معدل الاحتفاظ بالمواهب. في تجربة لافتة، قامت شركة Roche Turkey بدمج الكوتشينج في ثقافتها اليومية. النتيجة؟ ارتفاع ملحوظ في التفاعل الوظيفي، وزيادة واضحة في فرص الترقية الداخلية. لم يكن الأمر متعلقًا برفع الرواتب أو تقديم مزايا إضافية، بل بإعطاء الموظف صوتًا وتأثيرًا. أما شركة Asics العالمية، فذهبت أبعد من ذلك بإطلاق منصة كوتشينج رقمية تتيح للموظفين جدولة جلساتهم بأنفسهم، واختيار مسارات تطورهم. وكانت النتيجة: أداء أقوى، إرهاق نفسي أقل، وانتماء أعمق. وفي مملكة البحرين، بدأت مؤسسات رائدة باعتماد الكوتشينج كجزء من تطوير القيادات ودعم ثقافة الأداء. من خلال شراكات مع كوتشز معتمدين من الاتحاد الدولي للكوتشينج (ICF)، ساهمت هذه المبادرات في تحسين جودة التواصل، وزيادة مرونة الفرق في التعامل مع التغيير. في عالم أصبح فيه العمل الهجين هو القاعدة، لا الاستثناء، يفقد الموظف التواصل اليومي، لكنه يحتاج أكثر من أي وقت مضى إلى من يسمعه، ويوجهه، ويؤمن به. وهنا، لا يوجد بديل عن الكوتشينج. قد تكون جلسة كوتشينج واحدة هي ما يمنح الموظف شجاعة القرار، أو إيمانًا جديدًا بذاته، أو حتى سببًا للبقاء في منظمة تعترف بإنسانيته، لا فقط بإنتاجيته.
مصراوي
٠٤-٠٥-٢٠٢٥
- صحة
- مصراوي
"مش هتروح الجيم".. طريقة حرق 500 سعرة حرارية وأنت نائم
قد يكون النوم هو الطريقة الأبسط والأقل مجهودًا لحرق السعرات الحرارية، إذ أظهرت دراسات حديثة أن الجسم يمكنه حرق ما يصل إلى 500 سعرة حرارية أثناء النوم فقط، وهي الكمية نفسها التي يحرقها الإنسان خلال الجري لمدة ساعة تقريبًا. ووفقًا لتقرير صادر عن شركة Welltech، والذي نقلته صحيفة "ديلي ميل" فإن معدل حرق السعرات الحرارية خلال النوم يختلف حسب الوزن، فمثلًا الشخص الذي يزن 125 رطلاً يحرق نحو 266 إلى 342 سعرة حرارية في الليلة، ومن يزن 150 رطلاً يحرق بين 322 و414 سعرة، أما من يبلغ 185 رطلاً فيمكنه حرق ما يصل إلى 504 سعرة حرارية خلال النوم. السر في "معدل الأيض الأساسي" تقول الدكتورة كاسيدي جينكينز، خبيرة علم النفس في Welltech، إن اختلاف معدل حرق السعرات بين الأشخاص يعود إلى "معدل الأيض الأساسي" (BMR)، أي عدد السعرات التي يحرقها الجسم في حالة الراحة للحفاظ على وظائفه الحيوية مثل التنفس والدورة الدموية. وتعتمد قيمة BMR على عدة عوامل منها الوزن والعمر والجنس والحالة الصحية العامة. كما يمكن حسابه يدويًا أو عبر أدوات إلكترونية متوفرة على الإنترنت. متى يحرق الجسم أكثر أثناء النوم؟ يمر الجسم خلال النوم بعدة مراحل، لكن أكثر مرحلة يُحرق فيها السعرات هي مرحلة حركة العين السريعة (REM)، وهي الفترة التي يبلغ فيها الدماغ ذروته في النشاط، ما يتطلب طاقة إضافية لمعالجة الذكريات والعواطف. ومع أن النوم يحرق عددًا لا بأس به من السعرات، تؤكد جينكينز أن النوم لا يغني عن التمارين الرياضية المنتظمة، مشيرة إلى أن النوم الصحي يكمل دوره فقط إذا تزامن مع نمط حياة نشط. النوم القليل يسبب السمنة بحسب بيانات Gallup، فإن نحو 84 مليون أمريكي لا يحصلون على الساعات الكافية من النوم (بين 7 و9 ساعات يوميًا)، فيما ينام 20% فقط أقل من خمس ساعات يوميًا، وهو ما يرفع مستويات هرمون الكورتيزول في الجسم ويؤثر سلبًا على هرمونات الشهية، مما يؤدي إلى الإفراط في تناول الطعام وزيادة الوزن. ووفقًا للأطباء، فإن قلة النوم تبطئ عملية التمثيل الغذائي وتزيد الرغبة في تناول الوجبات السريعة، وهو ما يرتبط بارتفاع معدلات السمنة التي تؤثر على نحو 42% من الأميركيين. كيف تستفيد من ساعات النوم؟ لزيادة معدل حرق السعرات أثناء النوم، تنصح جينكينز باتباع هذه الإرشادات: ثبّت مواعيد نومك واستيقاظك يوميًا للحفاظ على إيقاع الساعة البيولوجية. هيّئ بيئة نوم مثالية: اجعل الغرفة مظلمة، هادئة، وباردة (حوالي 65 درجة فهرنهايت). مارس التمارين الرياضية بانتظام، وخاصة تدريبات المقاومة، لأنها تزيد الكتلة العضلية وتُسهم في رفع معدل الأيض الأساسي. تجنب التوتر والإجهاد خلال اليوم لدعم جودة النوم وزيادة فعاليته في حرق السعرات. اقرأ أيضا: بعد وفاته المأساوية.. 15 صورة ومعلومات عن أشهر طفل على التيك توك
اليوم السابع
١١-٠٤-٢٠٢٥
- أعمال
- اليوم السابع
استطلاع: تزايد قلق الأمريكيين بشأن القضايا المالية
أظهر استطلاع جديد أن عددا متزايدا من الأمريكيين يشعرون بالقلق إزاء قضايا مالية تمس حياتهم اليومية، من بينها التضخم، والعجز في الميزانية، والرعاية الصحية ونظام الضمان الاجتماعي. وكشف استطلاع مؤسسة "جالوب" (Gallup) أن غالبية المشاركين أعربوا عن "قلق كبير" إزاء قضايا معيشية أساسية، حيث قال 60 في المئة إنهم قلقون بشأن وضع الاقتصاد، و59% عبّروا عن قلقهم من مدى توفر الرعاية الصحية وتكلفتها، فيما أشار 56% إلى قلقهم من التضخم، و53% أعربوا عن مخاوفهم بشأن الإنفاق الحكومي الفيدرالي. وأفاد نحو 52% من المشاركين بأنهم يشعرون بقلق كبير إزاء مستقبل نظام الضمان الاجتماعي. بينما قال نصف الأمريكيين إنهم يشعرون بالقلق حيال مشكلات التشرد والجوع، وأوضح 48% أنهم قلقون بشأن الفجوة المتزايدة في توزيع الثروة والدخل داخل البلاد. ووجد الاستطلاع أن أقل القضايا التي تثير القلق بين الأمريكيين هي العلاقات العرقية، وتوفر الطاقة وأسعارها، إلى جانب قضية البطالة. ولاحظت "جالوب" أن التضخم والوضع الاقتصادي العام لا يزالان على رأس قائمة القضايا المثيرة للقلق لدى الأمريكيين منذ عام 2022، في حين لم تتصدر الرعاية الصحية هذه القائمة منذ عام 2020، وهو العام الذي شهد بداية جائحة "كوفيد-19". وأشار الاستطلاع إلى وجود تباين في الاهتمامات بين الجمهوريين والديمقراطيين، حيث أبدى الناخبون الجمهوريون قلقًا أكبر من نظرائهم الديمقراطيين إزاء قضايا الجريمة، والهجرة غير الشرعية، والعجز في الميزانية الفيدرالية، وحجم تدخل الحكومة الفيدرالية في الشؤون العامة. بينما أبدى الديمقراطيون اهتمامًا أكبر بقضايا الاقتصاد، والضمان الاجتماعي، والبطالة، والتضخم. كما أظهر الاستطلاع أن مستوى القلق لدى الناخبين الجمهوريين قد انخفض منذ تولي الرئيس ترامب منصبه في 20 يناير، إذ تراجع القلق بشأن التضخم بمقدار 18 نقطة مئوية، والخوف من وقوع هجوم إرهابي داخل الولايات المتحدة انخفض بمقدار 17 نقطة، بينما تراجع القلق من الوضع الاقتصادي بمقدار 16 نقطة.
الميادين
٠٩-٠٤-٢٠٢٥
- أعمال
- الميادين
لماذا يعمل بعض الموظفين كأنّ المؤسسة ملكهم؟
في عام 2001، كان المهندس بول بوكيه يعمل داخل شركة "غوغل"، كموظفٍ عادي، لا كمدير ولا كشريك. ومن تلقاء نفسه، بدأ بتطوير نموذج أوّلي لخدمة بريد إلكتروني جديدة، مستغلًا ما كانت تقدمه "غوغل" من سياسة 20% من وقتك لأفكارك الخاصة، وهي مساحة مرنة تتيح للموظفين العمل على أفكار خلاّقة ومشاريع إبداعية. برغم تشكيك بعض زملائه، لاقت فكرته اهتمامًا إدارياً، وتحوّلت تدريجيًا إلى مشروع رسمي. وبعد سنوات قليلة، وُلد منتج "Gmail" أحد أنجح خدمات البريد الإلكتروني في العالم. هذه القصة ليست فقط عن فكرة ناجحة أو تجربة فريدة عابرة، بل عن ثقافة مؤسساتية تنظيمية تجعل الموظف يشعر أن صوته مسموع، وأن فكرته لها قيمة، وأنه شريك حقيقي في بناء مستقبل المؤسسة. فما الذي يدفع الموظف لأخذ زمام المبادرة من تلقاء نفسه؟ وما الذي يجعل فرداً في شركة ناشئة يبقى ساعات إضافية بعد دوامه، لا لأنّ أحدًا طلب منه ذلك أو محاباةً لمديره، بل لأنه يرى في أفكاره وأعماله امتدادًا لقيمه الشخصية وطموحه المهني؟ الجواب ليس في الرواتب، ولا في المسميات، بل في ذلك الإحساس الداخلي العميق: "أنا مُقدَّر. أنا مسموع. أنا مُهمّ". في كتابه الشهير "Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us"، يؤكد الكاتب دانيال بينك أن ما يحفّز البشر في العمل ليس المال وحده، بل ثلاثة عناصر: - الاستقلالية: أن يملك حرية القرار نسبياً. - الإتقان: أن يطوّر من نفسه ويشعر بالتقدم. - الهدف: أن يكون لما يفعله معنى يتجاوز حدود الراتب. كلما شعر الموظف بأنّه يتحكم بجزء من قراراته، سيتقن مهامه، ويرى أثر عمله في الصورة الكبرى، كلما تحوّل من موظف يؤدي واجباته إلى شريك يسعى لصناعة الفرق. وهنا تكمن قوة المؤسسات الناجحة التي لا تُحفّز موظفيها بالمكافآت فقط، بل تزرع فيهم شعورًا عميقًا بالشراكة والانتماء. فالموظف لا يشتري التقدير.. لكنه حين يشعر به، يُعطي مقابله كل شيء. في المؤسسات التي تُتقن الإصغاء، لا تمرّ كلمة "شكرًا" مرور الكرام. فيعرف الموظفون أنها ليست مجاملة فارغة، ولا إجراءً شكليًا. بل هي إشعار ضمني بأن الموظف مرئي وبأن جهده مقدر من دون الحاجة إلى إحداث ضجيج حوله والإسراف بالتسويق للذات. ففي ثقافة تنظيمية كهذه، يصبح الامتنان الصادق أغنى من أي حوافز مادية. وهذا ما تؤكده تقارير"Gallup"بأن الموظفين الذين يشعرون بالتقدير يزداد ارتباطهم بمؤسساتهم بنسبة قد تصل إلى 21%. وقد تلقّفت شركة "JetBlue" الأميركية هذا المفهوم، فعمدت إلى إشراك موظفيها في شكر بعضهم بعضاً. الأمر الذي أسهم في خفض معدل الاستقالات بنسبة 3%. في المؤسسات التي تؤمن بالاعتراف، لا ينتظر الموظف التوجيه. هو ينهض من تلقاء نفسه، لا ليُرضي مديرًا، بل لأنه يشعر أنه ينتمي. في بعض المؤسسات، لا يُمنح الموظف فرصة ليطوّر نفسه، بل يُطالَب بأن ينفّذ الدور المنوط به حصراً، وأن يمشي على الخط المرسوم، من دون انحراف، من دون اجتهاد، من دون أن يسأل: "إلى أين؟" أو "ما الهدف المرجوّ؟". لكن في مؤسسات أخرى، يُسمح للإنسان أن يُخطئ، وأن يتعلّم، وأن يجرّب من دون خوف، وأن يرى في كل تجربة نافذة مفتوحة على ما يمكن أن يصبح عليه، لا ما يُطلب منه أن يكون. في شركة بيكسار، تُشجَّع الفرق على إبداء الملاحظات النقدية، ولا يُسمح بالتعامل معها كتهديد. بل تُعتبر هذه الملاحظات جزءًا من صناعة الإبداع، وأداة لتنضيج الأفكار على مهل، حتى لو تعثّرت في البداية. وكما يقول إد كاتمول، الرئيس السابق للشركة: "الفشل ليس عيبًا يُخفى، بل مادة أوليّة للتعلّم". أما في شركة "لينكدإن"، فيجري تشجيع الموظفين على التجربة، ويُحتضن الفشل كخطوة أولى على طريق النجاح. فيقول أحد مديريها: "لا أحد يُحاسَب على الجرأة، بل يُسأل: ماذا تعلّمت؟". وهكذا، يتحوّل الخطأ من عبء إلى أداة، ومن مصدر قلق إلى سببٍ للنمو. ومن خلال ذلك تصبح المؤسسة مساحة آمنة للتطوّر، وللانفتاح، وللتعلّم من التجربة والخطأ. وتتحول إلى بيئة يُنظر فيها إلى النمو على أنه حق لا ترف، وإلى الخطأ على أنه فرصة لا جريمة. وفي مثل هذه المؤسسات، لا ينتظر الموظف تقييمًا سنويًا ليعرف إن كان على المسار الصحيح لأنه يراه كل يوم، في نفسه، وفي من حوله. في بعض المؤسسات، يعمل الناس وكأنهم يؤدّون دورًا صامتًا في مسرحية لا يعرفون نهايتها. يفعلون ما يُطلب منهم، لكن من دون أن يشعروا أن ما يفعلونه يترك أثرًا، أو أن وجودهم يرتبط بسبب يتجاوز الراتب. لكن في مؤسسات أخرى، يصبح العمل امتدادًا لفكرة أوسع. فالموظف ليس مجرد آلة، بل هو شريك في الرسالة. تقوم فلسفة العمل في مستشفى Cleveland Clinic على أن "كل موظف، مهما كان دوره، يسهم في تحسين حياة المرضى". فلا تُختزل مهمة الشفاء في يد الطبيب وحده. والثقافة نفسها تعتمدها مستشفى Johns Hopkins حيث سأل مرةً أحد الزوار عامل نظافة عما يفعله في المستشفى، فأجاب بهدوء وثقة: "أنا أساعد على إنقاذ الأرواح". في هذا النوع من المؤسسات، لا يكون الهدف حكرًا على الإدارة العليا. بل يصبح شعورًا يتوزّع بالتساوي بين الجميع: من يكتب التقرير، ومن ينظف الغرفة. فالإحساس بالهدف لا يُعلَن في الشعارات، إنما يُبنى في التفاصيل: في طريقة مخاطبة العامل، وفي تفسير جدوى العمل، وفي إشراك الموظف في الصورة الأوسع ليشعر أن ما يفعله يخدم غاية أوسع من المهام اليومية، فتنتفي الحاجة إلى من يراقب الموظف ومن يحمّسه، لأنه ببساطة، يعرف دوره وهدفه وأثره الكلي. في تجربة روَتها "Kim Scott" في كتابها "Radical Candor"، تروي كيف أن مديرها السابق في Google سألها سؤالًا بسيطًا بعد عرض تقديمي: "هل تظنين أنك أوصلتِ فكرتك جيدًا؟"، بهذا السؤال، منحها مساحة للتقييم الذاتي، وأشعرها بأنه يثق بها كمحترفة، لا كموظفة تُقاد بالأوامر. فالثقة تولّد الاحترام، والاحترام يغذّي الولاء. أن يبقى الموظف في عمله أمرٌ عادي تقوم به المؤسسات عامةً. لكن أن يتطور داخله، ويمنحه الموظف من وقته ومن روحه، فهو ما تصنعه فقط المؤسسات العظيمة التي تدرك أن الولاء لا يُفرض، بل يُلهم، وأن الانتماء لا يُشترى، بل يُبنى… لبنةً لبنة، عبر الاحترام، والتقدير، والشراكة الإنسانية الحقيقية. ففي نهاية المطاف، لا أحد يعمل "كأن المؤسسة ملكه" إلا إذا شعر أنها تحترم ملكيته الداخلية، وكرامته، وصوته، وتطوره، وكفاءته، وأثره.
