تعاون بين بلدية الفجيرة والاتحاد للماء والكهرباء
وذلك في إطار عام ينسجم مع أهداف المرحلة الثانية من برنامج تصفير البيروقراطية الحكومية.
حضر الاجتماع كل من المهندس محمد سيف الأفخم، مدير عام بلدية الفجيرة، والمهندس يوسف أحمد آل علي، الرئيس التنفيذي لـ«الاتحاد للماء والكهرباء»، وعبدالله الحنطوبي، نائب مدير عام بلدية الفجيرة.
وناقش الجانبان خلال الاجتماع آليات توحيد الإجراءات بين الجهتين عبر منصة Fujairah Connect بهدف الارتقاء بجودة الخدمات المقدمة للمواطنين والمقيمين، وتسهيل الوصول إليها، فضلاً على بحث تطوير مبادرات الكشف الذكي وتحسين البنية التحتية الرقمية.
وأكد المهندس محمد سيف الأفخم، أهمية التعاون في دعم رؤية إمارة الفجيرة نحو التحول الرقمي، وتعزيز كفاءة الخدمات الحكومية، مشيداً بدور «الاتحاد للماء والكهرباء» شريكاً استراتيجياً في تحقيق هذا الهدف.
من جانبه، ثمّن المهندس يوسف أحمد آل علي، هذا التعاون البنّاء، مؤكداً التزام الشركة بدعم جهود التحول الذكي، وتقديم حلول مبتكرة ومستدامة، تسهم في رفع كفاءة الخدمات، وتسريع وتيرة الإنجاز، ضمن رؤية وطنية استراتيجية موحدة تتواءم مع أولويات برنامج تصفير البيروقراطية.
هاشتاغز
جرب ميزات الذكاء الاصطناعي لدينا
اكتشف ما يمكن أن يفعله Daily8 AI من أجلك:
التعليقات
لا يوجد تعليقات بعد...
أخبار ذات صلة
البيان
منذ 10 دقائق
- البيان
الثقافة والترفيه.. نبض جودة الحياة في دبي 2033
ويعكس هذا التوجه إيمان الإمارة العميق بأهمية بناء بيئة متكاملة، تعزز سعادة الفرد وارتباطه بمجتمعه، وتمنحه فرصاً متجددة للإبداع والانتماء.
البيان
منذ 10 دقائق
- البيان
3 روبوتات تخدم الشخص الواحد في الإمارات بحلول 2050
يواصل الشامسي رحلة النجاح، متوقعاً أن تصل الإمارات بحلول عام 2050 إلى مرحلة يكون فيها لكل شخص 3 روبوتات تخدمه. كان رأس المال الأولي متواضعاً، لا يتجاوز ألف درهم. ليحوّلها من فكرة فردية بسيطة إلى شركة متخصصة، تتعاون مع مؤسسات تعليمية، وجهات حكومية، وشركات خاصة، وذلك من خلال دعم مركز حمدان للإبداع والابتكار، إحدى مبادرات مؤسسة محمد بن راشد لتنمية المشاريع الصغيرة والمتوسطة. ليؤكد الشامسي أن الروبوتات تُصنع في الإمارات، فاختار شعار الشركة «الروبوتات تصنع في الإمارات»، وعلى مدار أكثر من عقد من الزمان، نجحت «روبوهايتك» في توقيع عقود متنوعة، مع تسجيل تطور سنوي في حجم المشاريع وعدد العملاء. وتُعزى هذه القفزة إلى قدرة الشركة على تقديم حلول مخصصة ومرنة، تجمع بين الذكاء الاصطناعي، ونظام تشغيل الروبوتات ROS، والتصميم الميكانيكي والبرمجي المتكامل، والتحكم عن بُعد والتشغيل الذاتي. وصارت الشركة تحقق نمواً سنوياً، ونجحت في تسجيل معدل نمو سنوي مركب بنسبة 25 %، خلال السنوات الخمس الماضية. وهذا لا يشمل فقط الروبوتات الآلية، بل أيضاً البرمجيات الذكية، وأن تكون الروبوتات مسؤولة عن تنفيذ المهام الخطرة والمملة، بينما يُترك التفكير الإبداعي والتطوير للبشر. وهذا هو جوهر العلاقة الذكية بين الإنسان والتقنية. ويحرص الشامسي في شركته على تأهيل وتوظيف الكفاءات الإماراتية الشابة، حيث تقدم الشركة برامج تدريبية عملية في الروبوتات والبرمجة، وتوفر للمبتكرين المواطنين فرصة العمل ضمن بيئة تقنية محفّزة. كما تحقق الشركة استفادة كبيرة، من إمكانية الوصول إلى منصة المشتريات الحكومية، والمشاركة في المعارض المحلية والدولية، وبناء شبكة علاقات واسعة مع الجهات الداعمة والشركات المتخصصة، فالإمارات – كما يقول الشامسي - لم تعد فقط بيئة حاضنة للأعمال التقليدية، بل أصبحت مهيأة لنمو مشاريع تعتمد على تقنيات متنوعة، مثل الذكاء الاصطناعي، والمركبات ذاتية القيادة، والأنظمة الروبوتية.
البيان
منذ 10 دقائق
- البيان
ماذا لو تعلم القطاع الصحي من تجربة دبي؟
دبي ليست كأي مدينة تقليدية، ولكنها نتاج رؤية استراتيجية استثنائية من قائد استثنائي أطلق العنان لفرق عمله بالقيام بتجارب جريئة في الميادين كافة. نعم تجارب حولت الرؤية إلى إنجاز والخطط إلى واقع، والتحديات إلى فرص. ولعل من أبرز ما ميز تلك التجربة، هي رؤية التعاون بين قوة وتسهيلات القطاع العام من ناحية ومرونة وسرعة القطاع الخاص من ناحية أخرى، فلم تكن مجرد شراكة، بل تكاملاً يدرس في كبرى كليات الإدارة. وتم إنجاز ذلك وتحقيقه على أرض الواقع عندما نجحت دبي في أن تخلق في قطاعات مثل الطيران، والخدمات الحكومية، والسياحة، واللوجستيات، معادلة فريدة: الحكومة ترسم الاتجاه وتمكن... والقطاع الخاص ينفذ ويبتكر. والنتيجة؟ مؤسسات مرنة، متسارعة، متحدة في الهدف، رغم اختلاف أدوات التنفيذ. ففي قطاع الطيران مثلاً، لم تكن طيران الإمارات مجرد شركة ناجحة، بل قصة تروى عن التمكين والثقة والتكامل. وفي السياحة، لم تبنِ دبي فنادق فاخرة فقط، بل منظومة خدمات متكاملة يديرها القطاع الخاص، بدعم حكومي لا يتدخل في التفاصيل... بل يمكن عبر القوانين، الترويج، والبنية التحتية. وفي الخدمات الحكومية، يكفي أن تسأل أي مقيم عن تطبيق «دبي الآن»، لتدرك كيف تحول التكامل بين الجهات إلى تجربة متكاملة سلسة. رغم التطور الكبير الذي شهده في السنوات الماضية، إلا أن التعاون بين العام والخاص لا يزال أقل نضجاً مقارنة بالقطاعات الأخرى. لا تزال هناك حاجة لتعزيز العلاقة ما بين القطاعين لعدم تداخل الأدوار، ولوضع رؤية موحدة تلزم كل طرف بمخرجات قابلة للقياس. وفي الوقت الذي نجحت فيه قطاعات أخرى في خلق «قصة دبي»، لا يزال القطاع الصحي بحاجة إلى أن يكتب قصته... بالحبر نفسه. لماذا حان الوقت الآن؟ • لأن هدف دبي هو أن تكون الأولى في جميع المجالات، ومنها القطاع الصحي. • لأن دبي أصبحت وجهة استراتيجية في السياحة العلاجية والرعاية المتقدمة. • لأن القطاع الخاص يملك الإمكانيات... والحكومة تملك البيئة. • ولأن المريض في النهاية، لا يهتم بمن يدير المنشأة... بل بجودة الرعاية وسرعتها وتجربته الكاملة. اقتراح: ذراع استشارية تطوعية مكونة من فريق استراتيجي لديه روح وسرعة ورؤية دبي ولأن التكامل لا يبنى بالنوايا فقط، فإن الخطوة الأهم قد تكون في تشكيل فريق استشاري تطوعي مشترك بين ممثلين عن القطاعين العام والخاص، ليصبح ذراع دبي في وضع تصور موحد لمستقبل الرعاية الصحية في دبي. لضمان نجاح هذه الذراع الاستشارية التطوعية وتحقيق رؤيتها في تطوير القطاع الصحي بدبي، لا بد أن يشكَل من أعضاء يمثلون روح التكامل الحقيقي بين القطاعين العام والخاص، بحيث تأتي كل فئة بما يميزها من خبرات وسلوكيات. وتتلخص أبرز الصفات المطلوبة في: من القطاع الخاص: • القدرة على حل المشكلات والتعامل مع الأزمات: صفة محورية يتميز بها قادة القطاع الخاص نتيجة تعرضهم اليومي لضغوط السوق، تحديات التشغيل، ومتطلبات التكيف السريع. • السرعة والمرونة في اتخاذ القرار: متأصلة في بيئة العمل الخاصة، حيث لا مجال للتأخير أو البيروقراطية. • التركيز على تجربة المتعامل (المريض): نظراً لطبيعة المنافسة، يبرز في القطاع الخاص الحرص على جودة الخدمة وكفاءة الرحلة العلاجية. من القطاع العام: • الرؤية الاستراتيجية وبعد النظر التنظيمي: يملك صناع القرار الحكوميون القدرة على صياغة توجهات شاملة تضمن استدامة النظام الصحي وتماشيه مع رؤية الإمارة. • المعرفة العميقة بالبيئة التشريعية والتنظيمية: مما يسهم في صياغة الحلول ضمن الإطار القانوني وتمكين المنظومة بدلاً من تعطيلها. • القدرة على التمكين والتنسيق متعدد الجهات: القطاع العام يجيد تنسيق العمل بين الأطراف المختلفة وخلق بيئة عمل موحدة. إن الجمع بين هذه الصفات في مجلس واحد هو جوهر النجاح، وهو ما أثبتته دبي في قطاعات كبرى أخرى. أما آلية العمل، فيجب أن تتجاوز الاجتماعات الشكلية، وتعتمد على نهج تنفيذي مرن وفعال، يشمل: • صياغة رؤية موحدة لمستقبل الرعاية الصحية في دبي، متوافقة مع أولويات الإمارة وتوجهاتها العالمية. • تشكيل فرق عمل مختلطة من القطاعين لتنفيذ كل محور من محاور الرؤية، مع خطط تنفيذية زمنية محددة. • إطلاق مبادرات تجريبية سريعة (Pilot Projects) لاختبار حلول عملية قابلة للتوسع لاحقاً. • تحديد مؤشرات أداء واضحة (KPIs) لقياس جودة الخدمات، تجربة المريض، والكفاءة التشغيلية. • إعداد تقارير دورية (ربع سنوية) ترفع إلى القيادة، تتضمن ما تم إنجازه، وما يواجهه التنفيذ من تحديات، مع توصيات عملية قابلة للتطبيق. • ضمان مشاركة مستمرة من مختلف الأطراف (مقدمو خدمات، شركات تأمين، الجهات التنظيمية، القطاع الأكاديمي)، لتعزيز الشفافية والانخراط الجماعي. بهذا التوازن، يصبح هذا الفريق انعكاساً حقيقياً لتجربة دبي الناجحة: الرؤية من الحكومة... والتنفيذ بابتكار من القطاع الخاص. فنجاح دبي في مجالات أخرى لم يكن عشوائياً، بل بدأ من وضوح الأدوار... وإيمان مشترك بأن النجاح لا يصنع من طرف واحد. دبي أثبتت أن التكامل بين الحكومة والقطاع الخاص هو وصفة النجاح في عصر التغيير. وإذا استطاعت أن تفعلها في الطيران، والسياحة، والخدمات... فلماذا لا يفعلها القطاع الصحي؟ متى يكتب قصته الخاصة... كما كتبتها دبي في كل شيء آخر.
